Глава МТС — РБК: «Какой мы теперь мобильный оператор?»

Инессу Галактионову обижает, когда говорят, что телеком — скучноватая отрасль. В интервью РБК она рассказала, чем МТС намерена удивлять, об итогах разделения бизнеса на телеком и экосистемный и ошибках при M&A

Инесса Галактионова (Фото: Андрей Любимов / РБК)

Содержание:

• Почему какие-то бизнесы «не натягиваются»
• Про мировую трансформацию операторов
• Про 5G в России
• Почему МТС поставил на «стоп» все M&A и расширение экосистемы
• Про эффект от разделения бизнеса
• Про оценку активов МТС «по достоинству»
• Про большие fail-ы
• Что будет с салонами связи МТС

«Серебряной пули нет»

— В последние годы все сотовые операторы проводят «трансформацию» — выходят на новые рынки, покупают компании из смежных и не очень секторов. Чем МТС точно не будет заниматься?

— Начну с объяснения — для чего операторы что-то ищут и почему мы не исключение. Все очень банально: традиционные телекомы во всех странах мира уперлись в определенные источники роста — b2c не растет, проникновение мобильной связи очень высокое. Накладываются ограничения с точки зрения роста трафика: затраты на расширение пропускной способности сети растут в геометрической прогрессии. Переложить это все на клиентов невозможно.

МТС не сегодня или вчера, а позавчера начала смотреть в разных направлениях, делаем ряд экспериментов. За это время поняли, что наиболее удачными становятся наши ставки на проекты, которые создают синергию с ключевым бизнесом — телекомом: конвергентные продукты, подписки, финансовые сервисы. То есть все выходит в тех случаях, где наш бренд, наши каналы продаж, наша техническая компетенция дают возможность новым активам вырасти кратно.

Но когда ты заходишь в нишу, в которую ты ничего не можешь привнести... Например, e-com — гиперпопулярная лет пять назад тема. Маркетплейсы росли как на дрожжах, всем хотелось туда зайти...

— И вам?

— И нам. Щупали, но поняли: вот зайдем мы на рынок третьими или четвертыми, а дальше? Что мы сможем дать клиенту? Лучший ценник? Для этого нужны большие объемы закупок, специальная инфраструктура. Сможем ли дать какой-то принципиально другой клиентский опыт? Вряд ли, с учетом того, что лидеры рынка уже годами там пропахали все поле, прошли ряд ошибок. Придумать новую нишу? Серебряной пули нет.

На самом деле это очень нетривиальная задача для большой компании — выйти на новое направление. Например, приобретаешь какой-то небольшой бизнес и пытаешься сделать его большим. Но этот бизнес уже работает по каким-то своим принципам и установкам, есть какое-то определенное отношение к рискам. Ты его покупаешь и накладываешь на него все свои обязательства перед рынком, корпоративные процедуры, регуляторику и т.д. Например, ряд компаний, которые мы покупали, я годами лично вела, с тем чтобы вытащить их на определенные масштабы. Но бывает так, что оно не натягивается никак...

— Например?

— Одно из направлений, на которое мы заходили два раза и делали ставку, — это «умный» дом. Решили: все, делаем «умный» дом. Мы же точно знаем, что потребители ждут, чтобы у них все было автоматизированно, шторы открывались, телевизор включался от голоса, лампочка зажигалась, когда ты вдруг подумал об этом. Маркетологи замечательные презентации отрисовывали, бизнес на десятки миллиардов. Мы же оператор фиксированной связи, большое количество домохозяйств, умеем устанавливать оборудование, подключать. Мы здесь специалисты. Но дальше оказывается, что не нужно людям вот это всё, что мы напридумывали в презентациях. Их устраивают лампочки, которые просто горят, и телевизор, который можно с пульта включить.

Но значит ли это, что к этой теме не нужно подходить? Нет. Тема совершенно точно будет развиваться, просто нужно найти правильную комбинацию.

— На каком этапе и по каким признакам вы понимаете, что «не натянется» и «не полетит»?

— Очень индивидуально. Важно быстро увидеть, где проблема, исправить ее и попробовать еще раз. Были направления, где мы по три раза меняли коммерческие команды, гендиректоров, систему мотивации. А дальше мы понимаем — сделали всё. Можно сказать, что это были деньги на ветер, но я считаю, что мы таким образом купили свой опыт. Где-то дороже, где-то дешевле. Хотелось бы, чтобы подешевле опыт доставался.

Но если не летит — возможно, рынок не готов и нужно поменять концепцию захода. С «умным» домом это было непростое решение, потому что была команда, бюджет, планы, серьезные инвестиции. Но нужно вовремя остановиться, потому что дальше мы за счет продолжения инвестиций начинаем каннибализировать на других бизнесах. Жизнь вносит свои коррективы, очень важно поймать этот момент. Где-то мы слишком долго его ловили.

— Вы допускаете, что к тому же «умному» дому будете еще делать «подход»?

— Да. Я глубоко верю в тему безопасности в доме. В целом безопасность становится одним из флагманов в развитии продукта. Безопасность в мобильной связи, кибербезопасность, безопасность от мошенников и т.д. То же самое касается и дома, причем не только в формате, например, видеонаблюдения, но и защиты от протечек воды, газа. То есть все те элементы, которые позволяют человеку защитить свою жизнь и жизнь своей семьи.

А дальше это можно развивать. На Западе очень популярна тема «население стареет». Волнуемся ли мы за родителей, бабушек и дедушек, которые живут отдельно, и в случае критической ситуации, например стало плохо с сердцем, смогут ли они дотянуться до телефона?

И дальше возникает вопрос, какие продукты востребованы, что это? Видеонаблюдение, «умные» замки, датчики... Самое важное — сделать это понятным и доступным.

«Идея в наше время мало что стоит, ее нужно реализовать»

— Режим трансформации проходят все операторы в мире?

— Мы, конечно, смотрим на компании-лидеров за рубежом, но когда ты сам лидер — это сложнее. Когда ты бежишь первым — тебе нужно определять ориентиры, с какой скоростью бежать, как разложить дистанцию, чтобы не умереть в первой части и хватило сил на вторую.

Ставки сложные, большие. То, что я вижу, — очень сильные ставки на b2b. Мы сами ее сделали четыре года назад. Когда я пришла в МТС, это была классическая сильная b2c-компания. Но в b2b мы находились в среднечковом месте, портфель был очень маленький. Но компании, которые для меня являются технологическим ориентиром, — они все делали ставку именно на b2b. В их выручке такие продукты и сервисы занимают порядка 45%. В МТС на момент моего прихода выручка от b2b-направления была меньше 10%, сейчас мы подошли к границе 18–19%. Я всей своей команде говорю: у b2b нет потолка, можете расти сколько угодно много. Вопрос — на что вы делаете ставки и насколько вы успешно эти ставки реализуете. Идея в наше время мало что стоит, ее нужно реализовать.

Зарубежным компаниям, безусловно, дает дополнительный источник роста технология 5G (стандарт мобильной связи пятого поколения. — РБК). Она дает абсолютно новые возможности развития b2b-продуктов. Есть ряд вещей, которые ты не можешь сделать на [стандарте четвертого поколения] LTE: роботизация, промышленная автоматизация, видеонаблюдение, «умная» логистика. Объем данных, который нужно передавать для них в моменте, невозможен на существующих каналах. Мне нравится опыт КНР. У них сейчас на сети стоит более 4 млн базовых станций 5G и миллиард абонентов. При этом после запуска 5G ARPU (средний счет абонента в месяц. — РБК) в b2c в год растет всего на 2%, то есть ниже инфляции, а в b2b — на 25–30%.

И это, конечно, будущее...

— А когда это будущее наступит в России? 5G по-прежнему на уровне экспериментов...

— Хорошо, что это уже находится в повестке правительства и обсуждается там. Самое важное для запуска 5G — это радиочастоты. Все операторы во всем мире бьются за «золотой диапазон» — 3,4–3,8 ГГц, на котором работает самое большое количество пользовательских устройств. Потому что только его использование позволяет обеспечивать операторам нужную экономику. Поэтому мы надеемся, что в перспективе ближайших двух лет будет решение по этому диапазону в России.

Но уже сейчас мы делаем инвестиции в оборудование и недавно показали первую российскую базовую станцию 5G — собранную, работающую, которую уже можно было протестировать. Все, она есть.

Нет худа без добра — мы по ряду объективных причин затянули с внедрением 5G, но это дает нам возможность изучить опыт других стран и учесть их ошибки, которых, поверьте, было достаточно. Сейчас я уверена, что мы сделаем развертывание 5G-сетей значительно лучше, чем во многих странах, как с точки зрения технологичности, так и с точки зрения финансовой эффективности.

— До конца года власти намерены выставить на аукцион два лота частот для связи 5G. При этом глава Минцифры предполагал, что крупнейшие операторы вряд ли будут участвовать в торгах. МТС действительно не заинтересована? При каких условиях решение может поменяться?

— Конкурс будет на нецелевые частоты, которые не решают комплексный вопрос с развитием технологий 5G. Мы пилотировали 5G, понимаем, что использование этих частот неоптимально для любого игрока на рынке. Будем смотреть на условия торгов, сейчас не скажу категорично.

«Меня обижает, когда говорят, что телеком — скучноватая отрасль»

— С учетом многопрофильности бизнеса, как правильно теперь МТС называть, если не сотовым оператором? Какое определение вы сами считаете корректным?

— Половина нашей выручки — это уже не телеком. Какой мы теперь мобильный оператор? Мы полноценная технологическая компания, которая дает абонентам, бизнесу и государству новую ценность от технологий и телекоммуникаций.

Наша большая задумка в том, чтобы МТС была инкубатором выпуска технологических компаний, которые оцениваются с соответствующими высокими мультипликаторами. У нас есть две компании в высокой степени готовности выхода на биржу — МТС AdTech и «Юрент». Ожидаем, что они будут оценены не по телекомовскому мультипликатору, а айтишному. С точки зрения динамики роста, выручки, динамики роста OIBDA это совершенно другие параметры. Почему мы должны здесь скромничать?

— В конце прошлого года вы поставили на стоп все M&A и расширение экосистемы. Этот подход сохраняется?

— У нас было много экспериментов и несколько крупных ставок. Cloud (облачные технологии. — РБК), которые требуют миллиарды инвестиций и понимания, что окупаемость будет не сегодня и даже не послезавтра. Отдельная ставка — это рекламные технологии, где мы смотрим что-то интересное на рынке, чтобы усиливать этот актив. Медиа, где много будет связано с искусственным интеллектом.

Мы остановили часть направлений, по которым не увидели результатов, на которые рассчитывали, закрыли ряд продуктов. И это как раз вопрос — в какой момент понять, что нужно дальше продолжать или остановиться. Когда ты продолжаешь дальше, оцениваешь объем инвестиций, которые ты не отдаешь в другой актив. Когда у тебя эксперимент, ты можешь потратить на него сотни миллионов рублей, но когда ты заходишь за миллиарды — у тебя, особенно в текущих сложных экономических условиях, срабатывает больше триггеров, ты более активно начинаешь жать на тормоз.

У нас есть амбиции делать новые продукты...

— Но есть менеджерские амбиции, а есть задачи от акционеров. Вам какую задачу поставили первоочередную, после того как вы возглавили МТС?

— У нас нет такого, что кто-то что-то спустил и сказал: «Это твоя миссия». Все формируется из различных обсуждений. Я вижу свою задачу так: вывод МТС на новые технологические высоты с учетом роста эффективности и гибкости компании. Если совсем уйти в мои мечты, я бы хотела, чтобы МТС в определенном очень близком времени стала системным архитектором цифровой экономики нового поколения, когда у вас сеть, данные и технология, которые в итоге дают пользователю совершенно новый опыт. Смотрели фильм «Начало»? Вот это должен быть архитектор, который выстраивает новую реальность.

Когда у вас есть суперкомпания-лидер, вам нужно не просто ее удержать, а осваивать новые высоты, формировать совершенно новые отрасли. То, что я вижу, можно сейчас сделать с искусственным интеллектом. Это наши ставки, в прошлом году запустили ряд сервисов, которые мы в целом называем VoiceTech (телеком-сервисы на основе ИИ. — РБК). На самом деле меня обижает, когда говорят, что телеком — скучноватая отрасль. Когда человек дышит, он не задумывается, как происходит этот процесс. То же самое со связью. Заказал бы ты еду без связи? Кино посмотрел? Пообщался бы с родными и близкими? Без связи невозможно. Помните, как изменился мир, когда появился мобильный интернет? Вся жизнь сконцентрировалась в телефоне — работа, развлечения... Поэтому мнение — а где в телекоме «секс» — меня и обижает.

Как выглядит «большая четверка» операторов глазами потребителя? Одни и те же тарифы, которые немного отличаются наполнением и плюс-минус скоростью, одинаковое покрытие. Значит, удержать его можно, только когда именно ты становишься для него востребованным. Когда мы обсуждали запуск разных продуктов — «Секретарь», «Защитник» и т.д., мы понимали, что это дает новый интересный опыт, которого раньше не было. Саммаризация звонков или когда «голос» может общаться за тебя во время совещания... Все эти вещи будоражат и дают возможность верить, что на наше поколение точно хватит технологических всплесков в телекоме. У МТС есть ресурсы и инструменты для изменения телекома. Это развитая инфраструктура, самая крупная абонентская база, порядка 10 тыс. человек, занятых в IT-разработке, включая разработку ИИ-решений и big data, что помогает понимать потребности клиентов, а также компетенции в R&D (исследования и разработки. — РБК). Сейчас мы осознаем, что наш главный конкурент — это будущее.

— Эти продукты — VoiceTech — речь про голосовую экосистему, о разработке которой ранее заявляла компания, или это отдельное направление?

— Да, голосовой экосистемой мы называем все решения, сценарии в сервисе «Помощник» в звонке. По сути, это помощник, который будет саммаризировать разговор, отвечать за вас, выполнять какие-то задачи и т.д. У нас есть ряд разработок, что еще можно туда интегрировать. Есть партнерство с «Яндексом» в части интеграции звонка в колонку. Это эксперимент, который показывает способность изменения сценариев в каких-то устоявшихся продуктах. Казалось бы, колонка… Она работает по определенному алгоритму, интегрировать туда звонок, чтобы она распознавала контакты [из записной книжки телефона], соблюдала все элементы, связанные с телеком-регуляторикой и т.д., очень сложно. Но подобных решений может быть масса. Можно разговаривать с телевизором, звонить через него. Это уже вопрос креатива. Но важно, чтобы был баланс, потому что зачастую продуктовики, которые занимаются разработкой, склонны находить какие-то фичи, которые… не подходят для массового использования, они для техногиков. А хочется, чтобы нашим сервисом пользовались, потому что это что-то волшебное, что вашу жизнь раскрашивает, что обезопасит вас, решит ваши задачи, поможет обучаться, развлекаться, вести коммуникации, делать работу более эффективно.

— Насколько российский пользователь готов пускать ваши продукты в свою жизнь? Чтобы сделать выжимку разговора, нужно же быть готовым дать вам возможность его условно «прослушать»...

— Мы работаем исключительно в легальном поле, и любое действие, естественно, совершается исключительно с согласия абонента. Но у телеком-операторов всегда была очень хорошая репутация с точки зрения работы с персональными данными, мы делаем очень много для того, чтобы их максимально защитить.

Понятно, что ряд технологий людей пугает, потому что они не до конца понимают — это польза для них или угроза частной жизни. Но если сделать какой-то общий опрос про готовность интеграций — большинство будет «за».

«Что такое понижение ставки? Нормализация ситуации в целом»

— Сокращение M&A-активности позволило добиться эффекта, на который вы рассчитывали? Как изменилась эффективность бизнеса за счет разделения управления телеком- и не телеком-активов? Какая пропорция между активами по инвестициям, например вашего времени?

— Основной эффект мы увидим ближе к концу года, это третий и четвертый кварталы.

Безусловно, любое разделение бизнеса — это повышение ответственности. Оно ведет за собой более жесткий контроль за инвестициями, расходами, ростом бизнеса. Любая трансформация сложна, честно скажу, потому что это же не только про бизнес, это про людей. Когда вы долгое время живете как единое целое, а потом вдруг происходят какие-то изменения, вам нужно что-то разделить, причем разделить так, чтобы от этого не пострадал бизнес. Конечно же, появляются личные интересы. Самое важное для нас было пройти очень достойно этот этап, когда интересы компании ставились превыше интересов конкретных людей. А все, что нас не убивает, делает только сильнее.

Считаю, что мы очень достойно прошли первый этап трансформации. Дальше сложная задача — нужно не потерять то лучшее, что нас объединяет, дает динамику роста. Мы намерены и дальше поддерживать двузначный темп роста выручки. Задача — показывать еще и очень хорошую динамику OIBDA, с учетом колоссальной нагрузки на выплаты по долгу. Так или иначе, мы не отказываемся от тех инвестиций, которые сделали. Важно не потерять синергию. Мы не перестали быть экосистемой. Телеком с финтехом, телеком с медиа, телеком с рекламным бизнесом, телеком с «Юрентом» — эти связки мы не будем терять. Вопрос, как оставить их, но дать определенную свободу, полномочия в принятии решения, четко спрашивать за результат. Это инкубаторская модель. Когда ты держишь в теплице цветок, он у тебя бесконечно красивый. Ты его пересаживаешь в почву, и важно, чтобы он прижился. Там уже нет зонтика, который со всех сторон оберегает, есть ветер, идет дождь и т.д. Важно, чтобы бизнесы, которые сейчас стали самостоятельными, имеют меньше защиты со стороны телекома, стали более устойчивы. Потому что, если ты конкурентоспособен только в теплице, собственно говоря, претендовать на то, что ты станешь масштабным бизнесом, а еще и с высокой оценкой при IPO, невозможно. Ты должен быть устойчив в любой почве. Для этого вся эта трансформация была затеяна.

— На какой ставке бизнес может вернуться к более активному инвестированию?

— Менее 10%. Но мы не ждем этого значения как триггера. Больше работает направление. Что такое понижение ставки? Нормализация ситуации в целом. Это означает, что начинают работать не элементы регулирования, а рынок. Значит, он готов к тому, что выходят сильные активы, в которые инвесторы готовы вкладываться. Не сидеть на депозитах, так называемых легких деньгах, а в бизнесе, в который ты веришь, понимаешь, что дальше будет расти, приносить тебе доходность. Поэтому будем готовы вернуться к мыслям об IPO «дочек», если будем понимать, что ситуация нормализуется, а ставка, к примеру, еще будет не 10%, но уже и не 20%, если поймем, что наш актив могут оценить по достоинству. Не хотим расторговать себя неправильно.

— Сколько это — «по достоинству»?

— У нас внутри есть разная позиция по ряду активов, более оптимистичная, менее оптимистичная. Не буду сейчас называть значения, чтобы не спугнуть удачу. Думаю, что как только мы поймем, что рынок готов, будем готовы выводить активы на биржу в течение полугода. Тогда будут появляться какие-то ориентиры по стоимости. Но, конечно, мы бы хотели десятки, где-то даже сотни миллиардов возможной капитализации актива.

— При будущих IPO вы ориентируетесь на розничных инвесторов или институциональных?

— Не хотелось бы выбирать. Знаем специфику российского рынка: очень много розничников. Они активные, очень профессиональные, надо отдать должное. Конечно, институциональные инвесторы более стабильные, более предсказуемые. Если они делают ставку на актив, они не волатильные. Розничные, в моем понимании, все-таки больше про короткие выигрыши. Но мне кажется, мы были бы бесконечно рады, чтобы зашли все прямо по полной. Мы как раз выполнили бы ожидания главы нашего государства, что капитализация компаний должна вырасти кратно. Мы не хотели бы ограничиваться двумя активами, о планах IPO которых ранее заявляли. Есть ряд активов, которые в перспективе тоже могли бы разместить. Это компания «МТС Линк» (сервисы для бизнес-коммуникаций. — РБК), которая очень хорошо развивается, приросла в первом квартале год к году на 65%. Смотрим на МТС Exolve (платформа клиентских коммуникаций для бизнеса. — РБК), выручка которой по итогам прошлого года выросла на 34%. В определенный момент времени будем готовы вывести на биржу и IT-компанию MTS Web Services (MWS). То есть в нашем pipe-line (перечень шагов для достижения цели. — РБК) есть ряд ставок. Считаю, что мы научились внутри МТС выращивать крутые активы.

— Что, по вашему мнению, будет с капитализацией самой МТС после выхода на биржу разных «дочек»? Она снизится или увеличится?

— Безусловно, моя основная цель, чтобы капитализация МТС росла, и мы делаем все возможное для этого. Считаю, что сейчас (хотя понятно, что рынок такой) компания абсолютно недооценена. У меня достаточно большое количество акций МТС, которые я не буду продавать, потому что я безоговорочно верю в компанию и считаю, что она должна кратно прирасти в капитализации.

Я совершенно точно не верю, что при выходе больших «дочек» на биржу капитализация МТС будет падать. Мы проводили консультации, не видим ни одного сигнала для этого. Сумма частей, с учетом остающейся у МТС доли в «дочках», будет, конечно, расти.

— Какие риски, помимо размера ключевой ставки, сейчас видите?

— Видим определенный спад экономики, что ряд проектов, которые, например, планировалось реализовать в прошлом году, поставили на паузу. Это в том числе влияет на динамику. Видим, что есть нехватка длинных, дешевых денег. Телеком — CAPEX-емкий. Мы сегодня строим на завтра, на послезавтра. Это инвестиции с долгосрочной окупаемостью. Заложить в бизнес-кейс текущую ставку невозможно. По ряду направлений она вообще непроходная. Понятно, что мы опытные управленцы и не просто так находимся на своих местах. Наша задача — заложить в бизнес-кейс ряд дополнительных источников дохода. Например, если мы понимаем, что просто проложить оптоволокно до новостройки не окупится, тогда мы, например, закладываем видеонаблюдение, СКУДы (системы контроля и управления доступом. — РБК) и еще какие-то элементы цифровой недвижимости, чтобы этот бизнес-кейс облегчить. Таким образом выходим из ряда ситуаций.

— В конце прошлого года вы говорили, что среди прочих вариантов рассматриваете возможность привлечения партнеров в свои бизнесы, разделения с ними инвестиций. Продолжаете ли искать партнеров, можете поделиться какими-то результатами?

— Очень сложно найти технологического партнера, потому что ищем того, с кем будем создавать определенную синергию. Партнерство всегда очень сложно с любой компанией. Знаете, когда кто-то претендует на какую-то часть твоего еще не состоявшегося успеха, а ты уже этот успех посчитал и не хочешь в перспективе с кем-то делиться… И чем сложнее партнерство, интеграция, тем больше элементов возникает. Чей клиент? Кто с ним работает? Партнеры делят только выручку? И как именно делят? И договориться с партнером класса А, на которого мы претендуем, сложно, потому что у такого партнера встречное требование к тебе.

Есть еще элемент доверия. Не только в нашей отрасли, но в целом на рынке, сложно привести пример крупных стратегических партнерств. Но я хочу стать исключением на рынке. Во-первых, мне кажется, что мы умеем партнериться. Важно видеть интересы второго игрока. Где-то наступить на горло собственной песне, понимать, что нужно от чего-то отказаться. У меня есть надежда, что в этом году мы сможем рассказать о ряде очень интересных партнерств, которые обеспечат заветную формулу: «один плюс один дает три, а может, и больше».

«Раз уж так произошло, нужно из этой ситуации выжать по максимуму»

— Недавно «Яндекс» начал работу над софтом для человекоподобных роботов. Интересно ли такое направление МТС?

— Мы больше вкладываем сейчас в технологии, которые связаны с нашим корневым бизнесом. Я лично верю в тему, связанную с роботизацией, — за этим будущее и в промышленности, и в цифровизации различных отраслей. Но все это будет работать на технологиях связи. Без них ни один робот не сможет решить вашу задачу, нужен хороший канал связи, большая емкость для управления этими машинами. Поэтому сейчас мы сами не разрабатываем, смотрим на то, что будет в мире.

Человекоподобные роботы совершенно точно будут востребованы… Понимаю, почему «Яндекс» делает на это ставку. В первую очередь это для логистики, для управления складами, фулфилментами и т.д. Недавно на конференции ЦИПР (Цифровая индустрия промышленной России. — РБК) у нас на стенде прыгали роботы-собаки. Но возникает вопрос: это развлечение или собака решает какие-то задачи? Например, есть провода в канализации, в случае поломки можно было бы использовать вместо людей роботов-собак. Но банальная тема с экономикой вопроса. Если собака стоит несколько миллионов, даже если она что-то сделает и, не дай бог, сломается? Но когда собака будет стоить чуть-чуть дороже месячного оклада человека, конечно, для каких-то опасных направлений, более сложных работ будет использоваться робот. В перспективе трех—пяти лет производство роботов станет на 20–30% дешевле, увеличится маржинальность бизнеса. Это позволит вкладываться в новых роботов и технологии связи.

— В чем сейчас, по вашему мнению, российские базовые станции уступают зарубежным? И, может быть, есть что-то, в чем они превосходят?

— Уважаемые компании на Западе занимались производством базовых станций десятилетиями. Давайте их не дисконтировать. Это Huawei, Ericsson, Nokia и др. Они годами вкладывали в R&D. Мы последние несколько лет, собрав опытных инженеров со всей страны, пытаемся производить локальные базовые станции. Конечно, в моменте технологически они уступают. Не будем себя обманывать. И в мощности, и в скоростях, и по стоимости. Но не было бы счастья, да несчастье помогло. Не произошла бы ситуация 2022 года, ни одна бы компания из тех, что я перечислила выше, не ушла бы с этого рынка. Они зарабатывали миллиарды рублей, если не миллиарды долларов. Рынок постоянно рос с учетом колоссальной территории России, огромного количества базовых станций, которые каждый год потреблял любой оператор «большой четверки». Перед нами сейчас стоит вызов. Нужно с учетом ограниченного времени и ресурсов произвести базовые станции, не уступающие мировым производителям, которые годами специализировались на этом. И я вижу, насколько у нас реально крутые инженеры в России. Говорю не только про компанию «Иртея» (производитель телеком-оборудования, 50% принадлежит МТС. — РБК), но и о других производителях. Может, звучит пафосно, но мы смогли решить колоссальную задачу, выстроить технологический суверенитет. Так получилось, что мы не выбирали этот путь, но раз уж так произошло, нужно из этой ситуации выжать по максимуму.

— А если ситуация изменится и зарубежные вендоры вернутся?

— Это к моему рассказу про теплицу. Если ты замечательный и конкурентоспособный только в своей теплице, значит, ты ничего не стоишь. Задача «Иртеи» — быть конкурентоспособными не потому, что сейчас нет других производителей, а в целом. Именно поэтому мы в том числе стимулируем, чтобы коллеги выходили на зарубежные рынки. Сейчас они вышли в Белоруссию, дальше — в Казахстан. Есть еще ряд стран, которые с удовольствием будут работать с российскими компаниями. Это не только СНГ, еще, например, Индонезия, Африка, Арабские Эмираты. И не только оборудование, ряд IT-продуктов хорошо востребован. Это одна из тем, которые я готовлю. Абсолютно верю, что наши продукты Exolve, «Линк» хорошо зайдут на зарубежные рынки, потому что, например, по ряду функционала они обгоняют Zoom и Skype.

В Белоруссии, где у нас есть актив, нам чуть-чуть легче, но это не решает все вопросы. Заказчики в любом случае сравнивают нас с другими игроками. Наличие продукта не дает тебе гарантии, нужно найти ресурсы, знать регуляторику и ограничения, иметь каналы продаж, решить, нужно ли свое представительство. Мы решили посмотреть, как пойдет Белоруссия, Казахстан по ряду продуктов. Если поймем, что это не просто пилот, что есть перспективы, масштаб, будем формировать полноценный подход к работе с зарубежными рынками. Для нас масштаб — это бизнес от 1 млрд руб. В противном случае инвестиции в организацию процесса не окупятся.

Мы с очень большим уважением относимся к нашим b2b-клиентам в России. Поверьте, то, сколько мы вкладываем в создание продукта и клиентского сервиса, это претендует на мировые стандарты. Мы же до 2020 года работали с [международным телекоммуникационным оператором] Vodafone, у нас было стратегическое партнерство. Я была вовлечена в то, что делает Vodafone. Очень хорошая, сильная компания. Но, поверьте, по каким-то направлениям мы не просто не отстаем, а хороший конкурент зарубежным аналогам. Скромность — путь к забвению, поэтому не хотелось бы быть слишком скромными. Здесь вопрос только с точки зрения инвестиций. Если будем понимать, что это долгие инвестиции, есть неопределенность, конечно, пока будем сфокусированы на российском рынке. Сегмент b2b в России может обеспечить рост на годы вперед.

— Как сейчас строится взаимодействие с международными партнерами?

— Не очень. Больше видим связки с азиатскими, арабскими странами, они более открыты к разговору. Периодически ездим на конференции, где бывают известные мировые гиганты, делимся опытом. Нельзя сказать, что в западных странах нас ждут. Есть, знаете, разочарование, потому что все-таки в профессиональном сообществе обычно своих не бросают. Но мы не обижаемся. Значит, мы должны находить новые способы, решения самостоятельно. Инвестировать в R&D. Раньше у нас было немножко оппортунистическое отношение: пришла какая-то мысль — давайте покопаем. Инвестировали больше в поддержание элементов, связанных с основным бизнесом и какими-то доработками, новый опыт, но не радикальный. В этом году мы четко определили размер инвестиций в R&D — до 10% OIBDA. Поняли, что готовы заходить в тему Disrupt (разрыв шаблонов. — РБК) — это когда ты заходишь в технологии, которые будут развиваться в перспективе трех—пяти лет, прощупываешь, изучаешь какие-то зарубежные материалы, различный опыт.

Из зон интереса для нас важно все, что связано с новыми технологиями связи, IoT (интернет вещей. — РБК), использование искусственного интеллекта. Причем и для управления сетью, потому что видим, каким образом искусственный интеллект в моменте может подстраиваться под пользователя, расширяя канал, давая определенное качество. Еще телематика, UCaaS (унифицированные коммуникации как услуга; модель предоставления облачных услуг, которая объединяет в единую платформу голосовую связь, видеоконференции, обмен сообщениями и другие средства коммуникации. — РБК) и частные сети. Есть еще ряд вещей, которые мы пока прощупываем с точки зрения исследовательской деятельности. Такая заготовка будет приносить плоды в последующие годы.

— Вы сторонник органического роста или через приобретения?

— По-разному. У нас был ряд больших fail (ошибок. — РБК) внутри. Когда мы «пилили, пилили» продукт и потом понимали, что есть компании, которые перегнали нас. Здесь, знаете, не должно быть чувства нарциссизма, что у тебя лучше и вообще никого нет на рынке. Должна быть критика. Мы стараемся, конечно, быть идеальными, по крайней мере производить впечатление, но на самом деле по каким-то частям не хватило компетенции, команда завалила, не хватило ресурсов. И если ты понимаешь, что кто-то на рынке сделал что-то круче, лучше признать и купить. Например, так было, когда мы покупали МТТ («Межрегиональный ТранзитТелеком», на базе его решений развивается Exolve. — РБК).

Есть вещи, которые у нас хорошо получаются, которые невозможно взять с рынка. Как вы найдете компетенцию, к примеру, по голосовому ассистенту? Конечно, есть специалисты, которые работают с искусственным интеллектом, но они не понимают всех нюансов, как встроить его в голос.

У нас, кстати, в моем понимании, хорошо выстроен поиск стартапов и новых направлений. Есть хороший стартап-хаб. Но даже когда мы покупаем компании, я уже не испытываю иллюзий, что если мы купили, привнесли свои ресурсы, инвестиции, то компания через полгода прирастет кратно. Здесь вопрос не только денег. Успех зависит от того, как ты встраиваешь тот или иной бизнес в свои бизнес-процессы, портфель, систему мотивации. Представьте, к примеру, появляется новый бизнес, который мы купили и который приносит сотни миллионов. Бизнес делают сейлзы (сотрудники отдела продаж. — РБК). Но если у них в портфеле какой-то бизнес генерит 10 млн, а план — 1 млрд, конечно, они будут продавать по второму, а на первый забьют. А потом топ-менеджеры думают, почему бизнес не двигается.

Другой вопрос — техническая интеграция. У МТС требования к зрелости продукта с точки зрения кибербезопасности кратно отличаются от тех, которые предъявляют себе сотрудники стартапа. У них нет задачи защитить миллионы людей от атак, потери данных, а мы несем ответственность за миллионную аудиторию. Поэтому если получаем продукты с рынка, мы их дорабатываем.

— Что вы планируете делать со своей розницей, особенно сейчас, с учетом того, что продажи электроники падают?

— Мы давно говорили, что в России избыток салонов связи. Эта позиция не изменилась. За 2019–2020 годы мы сократили порядка 600 салонов. Это был важный сигнал для рынка. После пошла оптимизация, розница оздоровилась, процентов на 40. Мы каждый год по 100–300 салонов оптимизируем. Верю, что в целом половину розницы еще можно оптимизировать.

Объем продаваемых сим-карт падает. Рынок нормализуется, уходят бесконечные раздачи [сим-карт]. И это отлично. К сожалению, привлекать только за счет цены на смартфоны — это утопия. Рынок убит маркетплейсами, волатильностью доллара. Сейчас на товародвижении в рознице никто не зарабатывает. Совершенно точно все будут оптимизировать число точек продаж.

С другой стороны, розница — это крупнейший канал сервисного обслуживания. Потребитель может получить 95% сервисных операций в онлайне, но не все. И в целом все привыкли ходить в розницу. То есть нагрузка на сети падает, а затраты на аренду, сотрудников и другое растут. Поэтому мы пытаемся найти какие-то новые смыслы для розницы. Задача — тот трафик, который есть сейчас, обвязывать какими-то сервисами. У нас много экспериментов. Один из последних — в Петербурге в одном из салонов выставили автомобили.

В интервью коллег по отрасли вижу разные тенденции, некоторые, наоборот, прирастают по рознице. Но я считаю, что это неправильно. У нас, например, ряд салонов практически не продают оборудование, 90% в них — это сервисные операции. Мы, соответственно, находим новые форматы и таким образом уходим из дорогостоящих арендных площадей. Изначально сотовый ретейл развивался на улицах, потом уходил в торговые центры. Сейчас торговые центры очень дорогие, трафик в них падает, и сотовый ретейл снова идет на улицы.

— С сентября сотовые операторы будут должны передавать в систему «госозеро» данные абонентов в обезличенном виде. На основе них власти будут принимать решения при чрезвычайных ситуациях, карантине, угрозах терроризма и т.д. Видит ли МТС для себя риски в такой передаче данных? Потеряет ли компания доходы?

— Оценить, насколько масштабными будут потери дохода от тех сервисов, которые у нас сейчас выстраиваются на больших данных, сложно. Потому что основная ценность, которую мы формируем в продукте, это не просто наличие данных, а решение какой-то задачи. Владеть данными, безусловно, важно, но очень важно правильно интерпретировать их под разные задачи, используя различные алгоритмы, знания рынка, потребностей, заказчика, выстроить продукт, который решит задачу. Это стимулирует телеком-операторов уходить от темы, которая всегда была самым большим страхом: остаться трубой, через которую входит-выходит трафик, данные. Ты понимаешь, что у тебя есть сильные интеллектуальные ресурсы внутри компании, продукты, которые невозможно повторить или очень сложно повторить. Наша задача — иметь продукты, которые сложно повторяются, требуют много денег, чтобы повторить, либо много времени.

Читайте РБК в Telegram.