Почему многие руководители совершают ошибки и как это исправить

Многие руководители знают о когнитивных ловушках. Но теоретические знания не спасают: в стрессовой ситуации мозг все равно выбирает быстрый и порой ошибочный путь. Рассказываем, как внедрить систему принятия решений, которая снижает число типичных управленческих ошибок

Фото: fizkes / Shutterstock

«Все инвестируют в искусственный интеллект — и нам надо!» — эта тревожная мысль знакома многим бизнес‑лидерам. Но если спросить, зачем именно компании нужен ИИ, часто не удается услышать четкого ответа, заметила руководитель практики HR‑tech Валерия Куропаткина на событии Школы управления РБК. Это пример эффекта присоединения к большинству — одного из когнитивных искажений, которые влияют на управленческие решения.

Ниже — коротко о других распространенных ловушках мышления и примеры, как они проявляются в бизнесе.

• Эффект ореола — делаем выводы о человеке по одной видимой характеристике и игнорируем остальные. В классическом эксперименте Соломона Аша впечатление о человеке менялось в зависимости от порядка описывающих его качеств: если сначала называли плохие черты, в целом его оценивали хуже, даже при наличии положительных качеств, которые следовали далее.
• Эффект избегания потерь — нежелание отказаться от уже вложенных времени, усилий или денег. В управлении это проявляется в удержании убыточного клиента, продолжении долгостроя или попытках «вырастить» неэффективного сотрудника, хотя расчет показывает необходимость закрыть проект.
• Эвристика репрезентативности — чрезмерная опора на знакомые шаблоны и прошлый опыт. Пример: менеджер охотнее верит кандидату, у которого в резюме указаны известный вуз и опыт работы в крупной компании, и не проверяет реальные достижения, что может привести к поверхностному выбору при найме.

Эти и другие искажения встречаются у многих руководителей; опыт иногда даже усиливает их влияние. Потому важно пропускать ключевые решения через несколько простых фильтров — проверка данных, альтернативные гипотезы и критерии успеха — чтобы сохранять скорость действий, но снижать риск системных ошибок.

Алгоритмы против человеческих «багов»

Вот что предлагает Валерия Куропаткина, чтобы снизить риск управленческих ошибок.

• Ввести единые критерии и процессы и применять их ко всем сотрудникам и проектам одинаково. Это снижает произвол и делает решения воспроизводимыми.
• Собирать наглядные факты и метрики, чтобы подтвердить или опровергнуть мнение о сотруднике или проекте. Решения на основе данных реже зависят от интуиции.
• Контролировать доступ к оценкам других людей. Например, если руководитель сначала видит мнение коллег о сотруднице Анне, это может сместить его собственную оценку. Лучше, чтобы первичное решение принималось независимо, а только затем сравнивалось с чужими оценками.
• Анализировать показатели в динамике. Отдельный отличный квартал у сотрудника Ивана может создать иллюзию устойчивого роста, хотя за несколько лет его результаты — средние. Прежде чем повышать его, посмотрите историю.
• Накопить продвинутую аналитику по сотрудникам: не только результативность, но и обучаемость, скорость переключения контекстов и другие показатели. Это позволит объективно сравнивать кандидатов на ключевые роли.

Проблема в том, что взвешенные решения требуют времени, качественных данных и умения работать с ними — ресурсов, которые обычно ограничены у одного человека. Поэтому быстрые интуитивные решения выглядят удобными, но ведут к рискам. Здесь уместны цифровые инструменты и алгоритмы, которые помогают масштабировать анализ. При их выборе важно не поддаться маркетингу: проверяйте реальную пользу системы, данные, на которых она работает, и прозрачность моделей.

Опираясь на опыт цифровизации, Валерия Куропаткина на событии перечислила ключевые критерии и подводные камни — именно те, которые помогают сэкономить миллионы.